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卷煙工業企業戰略重組回顧
2019/10/10

在中國煙草人心中,一直有這樣一個夢想:有一天,我們能有自己的世界級大企業、大品牌。

但曾幾何時,國內卷煙工業“散、亂、低”的生產力布局,讓這一夢想“遙不可及”。20世紀末,全國卷煙工業尚處于“春秋戰國”,年產銷10萬箱以下的小煙廠多達95家,占卷煙工業企業總數量的51%。

“小的不淘汰,最后整體被淘汰。”帶著這樣的憂患意識,21世紀以來,煙草行業知難而進,推動關停產銷10萬箱以下的小型卷煙廠。至2004年,全國卷煙工業企業減少到57家,“關小”之戰初見成效。

然而,這僅僅是“萬里長征第一步”。事實上,國家局在戰略規劃和工作部署中始終強調“兩手抓”,一手抓“關小”、一手抓“扶大”,不失時機、積極穩妥地推進10萬箱以上卷煙工業企業的聯合兼并重組。

2003年5月26日,一份具有歷史意義的文件正式出臺——《50~150億支卷煙工業企業組織結構調整意見》,新一輪企業組織結構調整啟動,年產銷10~30萬箱的中型企業聯合重組步入快車道。次年的全國煙草工作會議上,國家局黨組作出戰略部署,強調企業組織結構調整要盡快轉移到以聯合、兼并、重組、整合為方向的發展道路上。“深化改革、推動重組、走向聯合、共同發展”,成為此后幾年行業發展的最強音。

號角吹響,戰鼓催人;大潮涌動,風生水起。以此為起點,卷煙工業企業間的戰略重組正式拉開序幕,一場以打造民族卷煙工業“聯合艦隊”為目標的新戰役正式打響。

聯合重組 聚指成拳

山以險峻,成其巍峨;海以奔涌,成其壯闊。改革之路,從來都是爬坡過坎、滾石上山的艱辛之旅。

卷煙工業具有規模經濟性,聚指成拳才能發揮資源的集聚優勢。但深層次的改革,勢必牽涉方方面面的利益。可以說,改革的好處人人明白,但整合重組要在實踐中落地,總會遇到“算不清的賬、繞不盡的圈、補不了的窟窿、扯不完的皮”。走好戰略重組之路,檢驗改革者的勇氣,也考驗改革者的耐力與智慧。

2005年10月8日,是一個讓湖北煙草人難忘的日子。在湖北省政府辦公廳三樓大會議室內,武漢市政府、恩施州政府、湖北省煙草專賣局(公司)、湖北中煙工業公司的相關負責人,在武漢卷煙廠與清江卷煙廠聯合重組協議上簽字完畢。至此,湖北卷煙工業企業實現了“18變1”,組織結構調整基本實現。

作為“兩煙”大省,湖北在20世紀末有卷煙廠18家、品牌200多個,“諸侯”混戰,同質化競爭嚴重。面對發展困局,是抓住機遇、順勢而為,還是望而卻步、徘徊觀望,湖北卷煙工業面臨生死抉擇。

2003年,湖北中煙工業公司組建,彭明權就任公司黨組書記、總經理,以壯士斷腕的氣魄著手企業整合,進行戰略性調整。

改革中,湖北中煙沒有選擇一刀切的“休克式療法”,而是“從小括號到中括號,逐次合并同類項”。“小括號”,是在地州內進行卷煙廠整合。以宜昌為例,當地先后關停長陽卷煙廠、合并三峽卷煙廠和當陽卷煙廠,成立三峽煙草公司,完成了區域內整合。“中括號”,則是全省范圍內整合卷煙產能。在前期“18變3”的基礎上,武漢煙草集團先后與襄樊卷煙廠、清江卷煙廠“牽手”,完成了全省卷煙工業整合。

改革之難,關鍵就在利益分配。在實踐中,湖北中煙將所整合卷煙廠分為三類,探索出“一廠一策”的稅利分配方式。由此,卷煙廠所在地的合法利益得到保護,18個利益主體變成了“同呼吸、共命運”利益共同體。

被整合企業的員工權益,同樣是焦點問題。為避免人心浮動,駐廠工作組和廠留守領導日夜堅守一線,采取多種方式宣傳國家產業政策,宣傳企業面臨的困難,千方百計統一職工思想。與之同步,湖北中煙還建立了彩色印刷廠、造紙廠等企業,大力發展替代產業,為職工創造再就業機會。道理講清了、政策落實了,一批批工人走出卷煙廠,聯合重組得以順利推進。

和衷共濟、共譜新篇,從18家卷煙廠到一個法人實體,為優化資源配置鋪平了道路。以此為先導,湖北中煙推進卷煙品牌“200變2”,集中資源做精重點品牌。正源于此,才催生了今天年銷售收入超過1000億元的全國性大品牌——“黃鶴樓”。

縱有千難萬險,改革一往無前。在戰略重組期間,像湖北中煙這樣的改革故事比比皆是。前所未有的聯合重組大潮中,云南中煙乘勢組建、順勢而為,實現了省內卷煙廠“9變4”;河南將16家卷煙廠調整為4家,實現了資源有效整合;甘肅卷煙工業“四足鼎立成一統”,重組為蘭州卷煙廠一家……在2002年至2004年7月的兩年半時間內,聯合重組的企業就達到了31家。

與此同時,跨省聯合重組也呈現良好勢頭。“紅云”映輝晉蒙,“紅梅”綻放遼寧,“白沙”鶴舞燕趙,“中華”聯手“中南海”,“芙蓉”花開四平……這些重組跨越千山萬水,實現了突破行政區域的生產力整合。更重要的是,這些跨省“握手”以大品牌為支撐、以資產為紐帶,將聯合重組推向更深層次。

154、123、84、57、44……2000年后,中國卷煙工業企業的數量迅速減少。大刀闊斧的組織結構調整,修葺了“冗枝繁節”,促進了行業經濟效益快速增長。從2000年到2005年,行業產銷規模100萬箱以上的企業從4家增加到15家,卷煙產銷量前十位的企業生產集中度從32%提高到47.4%,重點企業競爭力持續提升。

重組改制 強筋健骨

歷史車輪滾滾向前,改革步伐永不停歇。聯合重組方興未艾之際,由于資產關系沒有理順,產權問題和管理體制成為制約行業發展的“瓶頸”。

2005年年底,國務院印發關于理順煙草行業資產管理體制、深化煙草企業改革的文件。得益于政策引領,行業初步建立了“歸屬清晰、權責明確、保護嚴格、流轉順暢”的現代產權制度,掃除了羈絆發展的體制性障礙,也為各工商企業建立現代企業制度打下了基礎。

2006年的全國煙草工作會議上,國家局正式提出培育“十多個重點骨干企業”和“十多個名優品牌”的戰略目標。愈加殘酷的競爭,注定會使戰略重組的力度更大。

要在“紅海”中爭鋒,必先“強筋健骨”。新一輪整合的“第一槍”,就在工業企業內部重組改制中打響。

此前,省級工業公司與所屬工業企業間,只是以行政管理為紐帶連接。在國家局積極推進下、在理順產權關系的基礎上,省級工業公司與所屬卷煙工業企業的重組改制,以星火燎原之勢遍及行業。

敢于“吃螃蟹”的安徽煙草人,以“兩步走”的路徑,成為了此次改革的先行者。2005年3月,蚌埠卷煙廠、合肥卷煙廠、滁州卷煙廠組建黃山卷煙總廠,完成了第一步聯合重組;2006年7月,安徽中煙所轄蕪湖卷煙廠、阜陽卷煙廠與黃山卷煙總廠被取消法人資格,并入安徽中煙,完成了第二步聯合重組。至此,安徽中煙成為行業內率先實現一體化運作的母分公司體制工業公司。

浙江中煙則通過“三位一體”的改革,與杭州卷煙廠、寧波卷煙廠完成了重組改制。為確保“1+1+1>3”,浙江中煙探索了市場營銷、物資采購、生產制造和產品研發“四大中心”建設,實施市場驅動的供應鏈管理模式,著力培育“利群”“大紅鷹”“雄獅”三大品牌。至2007年年底,“利群”“雄獅”銷量均歷史性突破50萬箱,“利群”成為批發價100~200元/條價位區間的第一品牌。

2006年11月16日,新的湖南中煙工業公司掛牌成立。按照資產、品牌、采購、銷售“四統一”的要求,湖南中煙與下屬6家卷煙廠重組,構建母分公司體制。“白沙”攜手“芙蓉王”,已不僅僅是“十多個重點骨干企業”的角逐,其矛頭直指國際競爭力,欲求“幾分天下有其一”。

踏破坎坷,乃成大道。僅2006年一年,全國就有11家省級工業公司與所屬卷煙工業企業重組成為一個法人實體,實行母分公司體制。與之同步,全國具有法人資格的卷煙工業企業減少到34家。

改出活力、組出合力,這一輪重組改革,按照現代企業制度的要求,實現了“把公司辦成真正的公司,把工廠成真正的工廠”。至此,省級工業公司從“機關里的裁判員”,轉變為市場競爭中的“主力軍”。當市場一線的炮聲隆隆響起,省級工業公司可以在更大范圍內統籌品牌、計劃、科研、原料等資源配置,作出快速響應。在一次次“破”與“立”、“揚”與“棄”之間,行業整體競爭力進一步提升。

“兩個跨越” 強強聯手

重構“新版圖”,重組競一流。當時間的指針轉動到2007年,各省級工業企業基本完成內部整合,如何做好戰略重組的“后半篇文章”成為行業上下最關心的問題。

是年,國家局黨組審時度勢,提出實現“兩個跨越”:從省內市場依賴型向全國統一大市場的跨越,從立足國內市場向面向國際市場的跨越。一語中的,這一戰略決策再次掀起了聯合重組的新高潮。

跨省聯合重組,成為此輪重組的重頭戲。與之前跨省兼并不同,新的跨省聯合重組是在省級工業公司框架下、現代企業制度基礎上的重組,難度可想而知。

突破,首先發生在兩廣地區。2008年5月,廣東中煙和廣西中煙跨省聯合重組協議正式在廣州簽訂。

早在2003年,廣西中煙就開始加工廣東中煙的產品,此時規模已達20多萬箱。兩者合作愈發緊密,跨省聯合是大勢所趨,但“戀愛”談了5年卻一直沒“結婚”,就是因為跨省聯合難度太大。

國家局提出的“雙向持股”模式,為兩廣聯姻帶來了希望曙光。

“雙向持股”是由中國煙草總公司控股,參與聯合重組的企業實行雙向持股,按照“等額投資、不等比股權、等額分紅”原則進行的持股模式。這一模式以資產關系為紐帶,保留重組改制企業法人資格,是一種平等的聯合方式,既促進資源流動共享,也有利于做強“雙喜”和“真龍”兩個重點品牌。

以此為基礎,兩家企業突破了行政區劃限制,形成了“以市場為基礎、品牌為支撐、資產為紐帶”的全新模式。在深入推進聯合的過程中,雙方充分發揮董事會在企業發展戰略,尤其是品牌發展戰略等方面的作用,順利走過“磨合期”,邁入了攜手共贏、互利互惠的發展新路。

兩廣“聯姻”,并非孤例。在行業政策引導下,浙江中煙與甘肅煙草工業、湖北中煙與黑龍江煙草工業相繼“喜結連理”,完成了跨省聯合重組。更高層次、更高水平的跨省重組,實現了更大范圍的資源流動。

就在跨省聯合重組火熱開展之際,“煙草王國”的一場重組也吸引了全行業的目光。

此前,昆明卷煙廠和曲靖卷煙廠已重組為紅云煙草(集團)有限責任公司,實現了云南卷煙工業的“4變3”。但3家企業已然兵強馬壯,繼續整合勢必面臨動力不足、品牌情結、利益關系的復雜難題。

改,能實現強強聯合,但難度阻力必然不小;不改,各方能享一時安寧,卻非長久之計。如何取舍,考驗著云南煙草人的魄力與志向。

“如果改革需要水,我們就把自己融化;如果改革需要火,我們就把自己燃燒!”面對重組難題,時任紅云集團總裁朱紹明留下了這樣一句擲地有聲的宣言,這也是全體云南煙草人共同的心聲。

2008年11月8日,在各方共同努力下,紅云紅河集團掛牌成立。心手相牽、共創未來,強強聯合的重組,催生了全國規模第一、世界規模第五的煙草“巨無霸”。在“紅云”映輝的天空下,在“紅河”奔騰的大潮中,胸懷大志的紅云紅河人,邁出了充滿智慧與勇氣的前進步伐,實現了新突破、新跨越、新發展。

大浪淘沙,奮楫者先。在新一輪的戰略重組“洗牌”中,重點企業紛紛攜手,不斷優化資源配置,著力提升企業市場競爭力,一批重點骨干企業和名優品牌在競爭中脫穎而出。截至2018年,全國共有14個重點品牌銷量超過100萬箱、13個重點品牌商業銷售額超過400億元,戰略重組鑄就的“領頭雁”,正一路高飛。

沉舟側畔,千帆競渡;病樹枝前,萬木爭春。歷經一輪輪戰略重組的洗禮,中國民族卷煙工業整體面貌煥然一新。昔日“可望不可即”的世界級煙草旗艦,已呼之欲出。

責任化作千鈞力,改革路上自奮蹄。在一次次推進改革的艱難進程中,無數煙草人以動真碰硬的決心、激流勇進的魄力、壯士斷腕的勇氣和統籌兼顧的智慧,向頑瘴痼疾開刀,向障礙藩籬宣戰,體現出了胸懷大局、敬業奉獻、能為善為的改革精神。“事非經過不知難”,可以說,這也是戰略重組留給煙草人的一筆寶貴精神財富。

凡是過去,皆為序章。邁入高質量發展的新征程,要實現行業發展的“六個轉向”,卷煙生產力布局的繼續優化、調整是必由之路。我們期待,未來行業將以更大的勇氣、魄力推進更深層次、更高水平的戰略重組,真正打造出讓我們驕傲的世界級企業、世界級品牌。

(來源:中國煙草



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